Recruting, Selecting, and Placing Employe

Recruting, Selecting, and Placing Employe

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.       LATAR BELAKANG

Belakangan ini bisa dikatakan masih sedikit perusahan yang membutuhkan tenaga kerja dalam menjalakan perusahaannya. Namun hal itu berbanding terbalik dengan jumlah SDM (sumber daya manusia) yang tersedia. Setiap perusahan pasti akan memilih yang terbaik dari banyaknya peluang pelamar, agar perusahaan tersebut dapat mencapai kesejahteraan. Akan tetapi pemilihan dalam penempatan karyawan haruslah serius karena hal ini tidak mungkin dapat dianggap remeh, jika penempatan karyawan yang  optimal akan menghasilkan hasil yang maksimal. Oleh sebab itu dibutuhkan proses perekrutan, pemilihan dan penempatan karyawan agar membantu perusahaan.

Psikologi, dipandang dari perspektif ataupun konteks dalam industri organisasi memiliki peranan penting yang signifikan dalam memberikan gambaran tentang hal tersebut diatas (seperti proses perekrutan, pemilihan ataupun seleksi, serta penempatan karyawan). Hal ini terlihat dari segi ataupun pola mempelajari perilaku manusia dalam konteks industri organisasi. Kemudian, psikolog I/O diharapkan mampu memberikan kontribusi yang besar dalam sebuah perusahaan, agar kemudian, perusahaan dimana dia mengabdikan dirinya (bekerja) dapat berkembang sesuai dengan harapan perusahaan dengan menggunakan karyawan-karyawan yang sesuai dengan kebutuhan dan sesuai dengan pola kebijakan yang ditentukan perusahaan.

1.2.       MANFAAT DAN TUJUAN

Adapun manfaat dan tujuan daripada penulisan makalah ini adalah:

1.      Memahami pola perilaku dalam konteks industri dan organisasi.

2.      Menjadi lebih mengerti mengenai perkembangan industri dan organisasi dalam hal perekrutan, seleksi, dan penempatan jabatan (staffing) dalam struktur industri maupun organisasi.

3.      Mengetahui peran psikolog dalam industri organisasi, khususnya rekrutmen, seleksi maupun staffing.

4.      Memahami peranan psikolog terkhusus dalam bidang personalia.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1.       MATCHING INDIVIDUALS TO ORGANIZATIONS AND JOBS

Menyesuaikan kemampuan dan bakat individu dengan job requirement merupakan pokok dari proses seleksi dan penempatan dalam organisasi. Para psikolog I/O juga menekankan pada kesesuaian antara kebutuhan individu, nilai, dan ekspektasinya dengan ketersediaan dari pekerjaan dan organisasinya.

Teori yang terkenal untuk konsep “fit” ini adalah Theory of Work Adjusment. Teori ini menjelaskan dinamika penyesuaian yang terus-menerus pada individu dan lingkungan kerjanya satu sama lain yang mana menjadi prinsip dasar dari Psikologi. Teori ini tidak dikembangkan bagi Psikologi I/O, tapi pada dasarnya ditujukan untuk model penyesuaian bagi organisasi. Informasi berikut dibutuhkan dalam proses ini:

·           Bakat dan kemampuan yang dibutuhkan pekerjaan

·           Hadiah dan kesempatan yang diberikan pekerjaan dan organisasi

·           Kemampuan, bakat, dan pengalaman dari pelamar

·           Kebutuhan, nilai, dan ekspetasi pelamar

2.1.1.      Realistic Job Previews

Maksud dari realistic job preview (RJP) adalah untuk memberi informasi penting bagi pelamar (positif maupun negatif) tentang organisasi dan posisi yang mereka lamar, secara terus terang. Informasi tersebut bisa disampaikan melalui interview, film, sampel pekerjaan, atau group discussion dengan pegawai yang sudah bekerja di dalam organisasi tersebut.

Pelamar yang merasa menerima pekerjaannya akan mengalami lebih sedikit kekecewaan. Sehingga, tingkat turnover menurun dan kepuasan kerja meningkat. Dan inilah yang Premack dan Wanous temukan pada pengujian mendetail pad apenelitian awal mengenai RJP.Meglino, DeNisi, dan Ravlin menemukan bahwa RJP memberi dampak berbeda pada job acceptance dan masa jabatan, berdasarkan pengetahuan mereka terhadap pekerjaan.

2.1.2.      Matching in Perspective

Ada banyak pertimbangan dalam hal mendapatkan orang yang tepat untuk posisi yang tepat, dan beberapa pertimbangan tersebut dapat dipakai dalam tujuan yang saling – silang  satu dan yang lain.

Beberapa perusahaan memilih untuk membayar karyawan dengan status permanen dalam setting organisasi secara luas, bukan hanya pada untuk pekerjaan tertentu karena filosofi dan nilai perusahaan secara keseluruhan cenderung stabil. Sun Microsystems, perusahaan dengan kecepatan perkembangan tinggi di AS, pada pertengahan 1990-an mencari orang-orang yang berminat dan berkualitas dalam satu halpemecahan masalah.

Pembicaraan mengenai rekrutmen, seleksi, dan penematan di dalam bab ini disusun sekitar konsep tradisional untuk dua alasan. Pertama, hampir 100 tahun lamanya penelitian praktik pada topik ini adalah seputar pondasi untuk membentuk modifikasi dalam menemukan situasi baru. Kedua, banyak (bahkan seluruh) organisasi tetap menggunakan fungsi dasar dari sumber daya manusia untuk menemukan orang-orang agar bisa memenuhi posisi permanen di perusahaan mereka setidaknya dalam sistem yang tradisionil.

2.2.       RECRUITING JOB APPLICANTS

Perekrutan pelamar kerja merupakan sebuah proses pencarian dan pemilihan orang untuk menduduki suatu posisi tertentu dalam sebuah organisasi. Tujuan perekrutan ialah menemukan sejumlah pelamar kerja yang sesuai dengan posisi yang ditawarkan dan dibutuhkan oleh industri atau organisasi.

2.2.1.      Labor Shortages in the 21st Century

Untuk beberapa waktu, para peneliti yang meneliti statistik sosial telah memprediksikan perkembangan akan adanya kekurangan tenaga kerja secara meluas yang akan berlangsung di abad 21. Banyak industri sudah mengalami kesulitan menemukan dan mempekerjakan karyawan yang mereka butuhkan, dikarenakan hal posisi dan peningkatan kesulitan mengisi sebuah bidang pekerjaan. Salah satu alasan terpenting yang menjadi faktor penyebab kekurangan tenaga kerja adalah adanya baby bust, penurunan angka kelahiran di abad ke-20, dan lain sebagainya.

Perubahan nilai-nilai sosial juga memainkan peran dalam situasi seperi ini. Semakin banyak orang menentukan prioritas, mempertimbangkan waktu luang, dan pendidikan lanjutan, pilihan seperti bekerja untuk sementara waktu, pembagian kerja, bekerja paruh waktu, dan wirausaha menjadi lebih populer. Semua pilihan pribadi ini mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk pekerjaan penuh waktu yang tetap dalam sebuah industri maupun organisasi.

Keterampilan kerja merupakan bagian penting dari keadaan seperti ini. Kekurangan tenaga kerja sudah dialami oleh banyak organisasi tidak hanya sekali. Pasokan individu yang tidak terampil, keterampilan yang minim atau sebelumnya terampil (memiliki keterampilan yang dulunya dihargai tetapi tidak lagi diperlukan) saat ini. Kekurangan tenaga kerja yang berkembang bukanlah tentang angka-angka seperti itu. Ini adalah tentang jenis-jenis karyawan yang dicari oleh organisasi atau industri.

2.2.2.      Establishing Personnel Requirements

Perekrutan awal dimulai dengan adanya penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Proses ini hanya terdiri atas komunikasi informal antara bagian personalia organisasi, dimana merekalah yang akan terlibat dalam proses perekrutan. Pendekatan dimulai dengan pernyataan kebutuhan karyawan yang didasarkan atas perencanaan seperti kegiatan karyawan, di antaranya analisa pekerjaan, jumlah karyawan sekarang, dan prediksi perkembangan perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia formal ini merupakan dasar yang sangat penting dalam melakukan sebuah perekrutan.

2.2.3.      Sources of Job Applicants

a.       Perekrutan internal

Ada beberapa keuntungan yang didapat dari proses perekrutan internal ini, yang pertama adalah murahnya biaya yang dibutuhkan dalam perekrutan karena organisasi maupun pelamar sudah saling mengenal. Keuntungan kedua adalah tidak perlu penyesuaian antara organisasi dan pelamar. Keuntungan ketiga adalah pelamar menjadi termotivasi sehingga dapat mengembangkan potensinya dan dapat memajukan kariernya dalam organisasi. Perekrutan internal dapat digunakan untuk mengisi setiap tingkat pekerjaan, baik pergerakan horizontal maupun vertikal. Gerakan horizontal terjadi bila pegawai pindah dari satu kerja ke kerja lain dalam hirarki perusahaan pada tingkat yang sama. Gerakan vertikal terjadi bila pegawai dipromosikan atau naik dalam hirarki perusahaan. Masalah ataupun kerugian dalam perekrutan internal adalah adanya kebimbangan antara pegawai yang dipromosikan versus memasukkan pegawai dari luar yang mempunyai ide-ide baru. Diperlukan kebijaksanaan dari perusahaan untuk mengambil keputusan dalam hal ini.

b.      Perekrutan eksternal

Dalam perekrutan ini, sumber-sumber dari luar yang penting, berasal dari perserikatan, perusahaan luar, sekolah, iklan surat kabar, akademi dan universitas, asosiasi profesional, agen karyawan perusahaan pemerintah maupun swasta. Kerugian dari perekrutan ini terletak pada besarnya jumlah pengeluaran. Contohnya: untuk mendapatkan karyawan yang mempunyai tingkat keterampilan yang tinggi dibutuhkan biaya perekrutan (biaya perjalanan) ke universitas atau pertemuan profesional dalam rangka mencari pelamar kerja. Untuk karyawan yang membutuhkan sedikit keterampilan hanya butuh sumber yang lebih murah seperti surat kabar atau perwakilan pekerjaan umum. Sedangkan keuntungan rekrutmen ini adalah mendapatkan karyawan yang berkualitas dan mempunyai ide-ide baru.

2.2.4.      Recruiting Research

Para psikolog industri dan organisasi tidak terlibat secara aktif dalam perekrutan internal maupun eksternal. Ada beberapa perekrut profesional yang dididik sebagai psikolog namun minat mereka bergantung pada kebijakan perusahaan. Banyak organisasi meminta bantuan kepada mereka untuk memaksimalkan perekrutan eksternal atau internal.

a.         Mantan karyawan (rehires) adalah sumber terbaik seorang pelamar di pabrik pengepakan.

b.        Karyawan yang direkrut melalui sumber informal, dilaporkan menerima informasi yang lebih akurat mengenai pekerjaan dari sumber perekrutan mereka daripada karyawan lain yang melihat kabar perekrutan melalui sumber-sumber resmi, seperti agen pengerah tenaga kerja.

c.         Sumber perekrutan tidak berhubungan dengan panjang kerja berikutnya.

d.        Perempuan dan orang kulit hitam diperlakukan sama dengan yang lainnya.

e.         Sejumlah besar pelamar pekerjaan menggunakan jasa sumber perekrutan.

2.2.5.      Recruiting and the Law

Dalam hal ini semua dapat berkesempatan untuk menjadi pelamar dan dipekerjakan tanpa membedakan ras, warna kulit, jenis kelamin, maupun agama. Secara hukum, ini didukung oleh peraturan peradilan untuk mencegah diskriminasi yang tidak adil di masa yang akan datang dan organisasi dapat memperbaiki kesalahan di masa lampau. Contoh konkretnya ialah jumlah tenaga kerja wanita dan kaum kulit hitam yang sangat kecil di posisi teratas di Amerika. Untuk mengurangi hal tersebut ada rencana tindakan afirmatif.

2.2.5.1.     Affirmative Action

Rencana tindakan afirmatif adalah bagian penyelesaian agar semua orang dapat memperoleh kesempatan kerja yang sama. Filosofi yang mendasari tindakan afirmatif adalah kekurangan oleh dua faktor yang saling berinteraksi. Pertama, norma sosial dan praktek perekrutan selama bertahun-tahun mengarahkan kaum wanita dan minoritas ke pekerjaan tertentu yang dianggap sesuai dengan mereka. Kedua, praktek-praktek tersebut membuat wanita dan kaum minoritas takut dipecat jika mencari pekerjaan lain.

Solusi atas permasalahan ini dapat dilakukan dengan dua cara. Yang pertama ialah mengembangkan kemampuan karyawan yang ada untuk dipromosikan ke kelompok pekerjaan lainnya. Yang kedua adalah mencari sumber pelamar kerja nontradisional dalam kelompok secara aktif melalui masyarakat dan sumber-sumber lain dari pelamar pekerjaan khusus.

2.2.5.2.     Workforce Diversity

Tidak seperti tindakan afirmatif, keragaman tenaga kerja bukanlah masalah kewajiban moral atau hukum untuk memberikan kesempatan kepada kaum minoritas dan perempuan. Ini adalah masalah hukum maupun masalah sosial; ini adalah masalah bisnis. Keragaman tenaga kerja berarti memiliki karyawan yang mampu berhubungan dengan spektrum kerakyatan, dimana kebutuhan yang berkembang dalam lingkungan yang kontemporer organisasi harus beroperasi.

Ada beberapa konvergen kecenderungan di belakang keragaman yang sedang terjadi di banyak interior organisasi Amerika. Salah satunya adalah meningkatnya keragaman di negara itu sendiri.

2.3.       SCREENING JOB APPLICANTS

Tujuan dari perekrutan sendiri adalah menemukan orang-orang untuk bekerja dalam perusahaan. Dalam banyak kasus, perusahaan mempunyai beberapa pelamar untuk dipilih satu(atau lebih,bila dibutuhkan). Untuk membuat keputusan dalam seleksi, mereka membuat  beberapa metode screening untuk memisahkan para pelamar secara individual dan mensukseskannya dalam pekerjaan(dan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan). Jika proses ini mengurangi peluang seorang pelamar, screening menjadi sama artinya dengan seleksi yang dilakukan organisasi.

2.3.1.      Application Blank Information

Informasi utama seorang pelamar didapat oleh seluruh perusahaan dari application blank information. Application blank itu menunjukkan informasi umum atau latar belakang individu. EEOC mendapat kendala dari beberapa pertanyaan yang mungkin ditanyakan. Kendala yang dimaksud adalah untuk mencegah kesalahgunaan formulir ini yang mungkin dilakukan sebagai bentuk diskriminasi pegawai. Contoh pertanyaan yang dihindari dalam formulir adalah:

·         Pertanyaan tentang catatan hidup yang buruk(butuh izin tentang keyakinan mereka)

·         Pertanyaan tentang keanggotaan dalam organisasi(tidak berhubungan dengan pekerjaan)

·         Pertanyaan tentang ketidakmampuan(yang bisa dibentuk setelah dalam proses pekerjaan)

Pertanyaan tentang status perkawinan, pekerjaan istri, atau cara pengasuhan anak tidak harus ditanya kecuali kalau mereka ditanya tentang jenis kelamin dan dipertimbangkan kesamaannya dalam membuat formulir.

Contoh dari pertanyaan mencurigakan, pertanyaan seperti ini biasanya lebih baik dihindari dalam formulir, yaitu tentang ras(kecuali perusahaan berada dibawah pihak yang menyetuji hal tersebut), agama, gender, kota asal, umur, dan warga negara. Peraturan utama tentang pertanyaan mencurigakan ini mungkin dimnta hanya bila digunakan untuk tujuan yang dirahasiakan dan tidak termasuk dalam keputusan hasil seleksi.

Jika ada bukti yang valid, formulir harus digunakan untuk penyeleksian sebaik mungkin atau tujuan penelitian selama itu tidak sistematis terhadap grup pelamar. Pertanyaan tertentu memiliki jawaban “kredit” dan “tidak kredit”, karena pertanyaan itu akan ditemukan untuk dikorelasikan dengan keinginan dan ketidakinginan perilaku kerja(termasuk masa jabatan,kehadiran, dan ketidakhadiran). Konsep perilaku diungkapkan oleh sejarah pelamar itu sendiri yang seluruhnya berguna untuk memprediksi perilaku di masa depan. Pertimbangan ditentukan secara empiris oleh keterkaitan antara jawaban dan pertanyaan dan patokan.

Dalam investigasi Cascio(1976), pertimbangan yang dilakukan dilihat dari formulir biografi. Ini digunakan untuk memprediksi perilaku pegawai dalam masa jabatan nanti. Pertanyaan-pertanyaan dalam formulir yang memiliki korelasi  negatif dengan ketentuan akan mengurangi penilaian;korelasi positif,penilaian positif. Item-item yang digunakan dalam investigasi termasuk pertanyaan tentang umur, edukasi, rumah pribadi, status perkawinan, umur anak, gaji sebelumnya,lokasi perumahan, jabatan di pekerjaan sebelumnya, dan jumlah teman atau relasi di perusahaan. Dalam studi Cascio menunjukkan ada perbedaan yang signifikan antara formulir dengan pertanyaan panjang dan pendek, jabatan karyawan dan tidak ada bukti kebiasan,perbedaan terjadi untuk minoritas maupun subjek non minoritas.

Selain kritikus, penelitian berlanjut untuk menunjukkan bahwa biodata kerja dan sering bekerja lebih baik daripada metode alternatif yaitu screening untuk memprediksi perilaku tertentu pada karyawan.

Lamaran biodata yang sukses juga distimulasi secara luas dalam pengukuran dan teknikal isu yang menunjukkan itu. Mael dan rekan-rekannya (Mael, 1991;Mael & Hirsch, 1993) menginvestigasi metode informasi biografi yang menjaga prediksi keuntungan secara statistic tapi tetap membuat mereka dalam area kerja yang rasional. Istilahnya “rainforest empiricsm” unruk menandakan bahwa orientasi kedua prediksi(empiris) dan memajukan pengetahuan tentang perilaku manusia. Tujuan akhir yang penting tentang biodata harus disebutkan: metode screening ini menghasilkan bukti kevalidan data terbesar dan pertama diluar area tes kemampuan mental.

2.3.2.      Preemployment Inquiries

Kata preemployment inquiries mengarah pada aktivitas mencari informasi tentang pelamar dari sumber independen sebelum membuat tawaran pada pegawai. Dalam banyak perusahaan, biasanya ada dua bagian utama untuk penerimaan calon pegawai. Pertama adalah menyaring informasi pelamar dengan meringkas. Kendala pada bagian pertama ini adalah inflasi yang mengikuti atau gaji di perusahaan sebelumnya. Satu respon untuk masalah ini adalah membangun perusahaan, seperti Avert di Colorado, yang khusus dalam penyaringan tuntutan pegawai sebelumnya

Aspek utama kedua saat penerimaan calon pegawai adalah secara verbal atau rekomendasi dari satu orang atau lebih sebagai referensi dengan pelamar. Pelamar boleh meminta informasi rekomendasi atau menulis surat dan dikirim langsung ke perusahaan. Rekomendasi dilihat dengan skeptical oleh banyak orang yang berpartisipasi dalam penyewaan untuk perusahaan. Masalah pada bagian ini adalah banyak orang meminta untuk direkomendasikan  dan cenderung memaksa sambil mengatakan banyak hal, terutama memasukkan pegawai yang tidak memuaskan atau murid. Jadi pihak menerima pegawai yang memiliki rekomendasi positif seperti performa kerja yang baik, adanya prestasi kerja yang mampu menghadapi kegagalan perusahaan.

Kekurangan dari rekomendasi pegawai ini adalah tidak mampu dibuktikan keakuratan informasi nya. Orang yang berbeda memiliki cara kerja yang beda pula, seperti kepuasan, kebanggaan, reliabel dan sebagainya. Masalah ini, dengan catatan lain, membuat surat rekomendasi digunakan seminimal mungkin. I/O Psychology bisa membuat kontribusi dalam area ini dengan penelitian yang tujuannya membuat informasi ini sangat berguna dalam proses seleksi.

Berdasarkan surat rekomendasi ini, Perez dan Gracia mengidentifikasi lima kategori dasar yang sifatnya bisa tempatkan. Mereka menyimpulkan bahwa pendekatan menunjukkan janji sebagai alat screening tapi tidak signifikan mengikuti prosedur yang sudah ada.

2.4.       SELECTING EMPLOYEES

Ada berbagai tahap dalam memilih karyawan yang baru dalam sebuah organisasi maupun industri. Salah satu tahap tersebut adalah seleksi pegawai. Seleksi adalah sebuah proses memilih, filter atau memilah sesuatu dari beberapa pilihan akan sesuatu tersebut. dalam proses pemilihan tentu saja da yang baik dan yang terbaik. Yang terbaik disini adalah jika sesuatu tersebut telah sesuai dengan kriteria yang dicari Sel Begitu juga dalam pemilihan karyawan. Seleksi pegawai/karyawan adalah proses pemilihan dan mencari kesesuaian si pelamar kerja dengan kriteria-kriteria yang dibutuhkan oleh perusahaan ataupun organisasi untuk mencapai efektivitas kerja.

Dalam pemilihan pegawai juga terdapat penyaringan pegawai. Penyaringan adalah proses pemisahan individu yang paling besar kemungkinan akan berhasil dalam suatu pekerjaan dan cocok masuk organisasi, dari individu lain dari sejumlah besar pelamar. Secara konseptual, penyaringan dan seleksi adalah dua proses yang berbeda. Kegiatan penyaringan mendahului kegiatan seleksi. Metode penyaringan utama yang digunakan oleh organisasi-organisasi, akan digunakan kata tes untuk membedakannya dengan lamaran, wawancara atau metode penyaringan lain. Harus disadari bahwa tes merupakan suatu sumber informasi yang secara hukum digunakan untuk membuat keputusan dalam seleksi. Untuk praktisnya, semua metode penyaringan harus dianggap sebagai tes, apapun bentuk sebenarnya.

LANGKAH-LANGKAH SELEKSI

1.        Pemeriksaan Berkas Lamaran

Proses ini dilakukan pada saat screening (penyaringan). Disini dilakukan penyisihan lamaran yang tidak memenuhi kriteria dan membandingkan antar pelamar.

2.        Interview Awal

Dalam tahap ini calon diwawancarai oleh pegawai/staf dibagian sumber daya manusia, untuk mendapatkan gambaran umum tentang kesesuaian si pelamar dengan pekerjaan yang ia lamar. Disini dijelaskan tentang pekerjaannya, apa yang diharapkan dari calon dan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan kepada calon. Jika calon tetap bersedia dan dinilai memenuhi persyaratan umum seperti umur tertenu, pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.

3.        Testing

Proses ini melibatkan beberapa jenis test, yaitu :

a.       Test Kemampuan/skill

Test ini berupa ujian tertulis tentang pengetahuan dan ketrampilannya yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar.

b.      Psikotest

Hingga saat ini, psikotest ini yang dianggap memiliki point terpenting dalam penyeleksian karyawan dalam perusahaan atau organisasi. Karena, dalam test ini dapat diramalkan kemungkinan keberhasilan calon karyawan dalam bidang pekerjaan yang dilamarnya. Dari hasil tes psikologis akan diketahui secara lebih mendalam mengenai kemampuan, minat dan bakat, kepribadian calon karyawan, serta kesesuaian calon karyawan dengan bidang pekerjaan yang akan dimasukinya. Tentunya perusahaan atau organisasi akan memilih calon karyawan yang paling tepat untuk lowongan pekerjaan yang ada, yaitu calon karyawan yang memiliki latar belakang pendidikan, kemampuan, minat, bakat, dan kepribadian yang sesuai untuk pekerjaan sehingga diperkirakan akan menghasilkan prestasi kerja yang optimal dalam pekerjaan.

Test ini digunakan dalam mengukur 3 hal :

·         Intelektual

Ini mencakup menguji logika, fleksibilitas berpikir, daya ingat dan daya tangkap, kemampuan analisa. Contoh test yang digunakan adalah Tintum, SPM/APM.

·         Kepribadian

Test yang digunakan adalah grafis, Wartegg, Inventory, dan lainnya.

·         Sikap Kerja

Test yang digunakan adalah Pauli dan Kraeplin.

Dalam melaksanakan Test, mempunyai tanggungjawab, yakni:

·         Tanggung Jawab terhadap Profesi

-          Mengikuti kemajuan relevan di bidang tersebut

-          Melaporkan praktek yang tidak etis

-          Mendidik orang lain dalam masalah tentang etika

·         Tanggung Jawab terhadap yang diuji

-          Waspada terhadap pelanggaran pribadi

-          Menjaga kerahasiaan pribadi

-          Menerangkan sifat oengujian dan kemungkinan-kemungkinannya

-          Menerapkan batas waktu terhadap pemakaian data test oleh organisasi

-          Respect dan penuh tenggang rasa

·         Tanggung jawab terhadap organisasi

-          Menyampaikan perkiraan yang tepat tentang biaya dan keuntungan dari program test

-          Mengumpulkan data terbaik dalam batas kendala yang ditimbulkan situasi

-          Mengakui hak organisasi terhadap hak milik metode dan prosedur yang telah dibiayai.

4.        Wawancara

Setelah melaksanakan testing, selanjutnya akan diadakan wawancara kepada si pelamar kerja yang dinyatakan telah diterima. Wawancara ini bertujuan untuk diterangkan mengenai berbagai kebijakan perusahaan, seperti misalnya masalah gaji. Wawancara juga bertujuan untuk mengetahui motivasi dan alasan si pelamar mengapa ia melamar pekerjaan tersebut, mengetahui pengalaman kerja si pelamar sebelumnya. Wawancara ini mempunyai kelemahan dan kelebihan juga. Yang menjadi kelebihannya adalah : Wawancara mendapatkan informasi yang lebih dari informasi hasil test. Si pelamar dapat memberitahu apa-apa saja penghargaan yang diterima sebelumnya, keahlian-keahlian yang mungkin tidak ada hubungannya ke pekerjaan yang dilamar, misalnya softskill dan lain sebagainya. Wawancara ini juga menghemat biaya dan efisien waktu.

Yang menjadi kekurangannya adalah: Hello effect yang membuat informasinya menjadi bias negatif. Contohnya, si pelamar merupakan seorang wanita yang berparas menarik, dan si pewawancara pemuda yang masih single, bisa saja karena pada kesan pertama si interviewernya tertarik, dia langsung menerima si pelamar tanpa menanyakan pertanyaan yang telah ditetapkan sebelumnya.Wawancara atau Interview ini ada beberapa gaya yaitu :

·         Intra Viewer

Si Pelamar diwawancara atau diinterview oleh seorang interview.

·         Serial Interview

Mencakup suatu rangkaian wawancara. Contohnya: seorang pelamar mungkin akan diwawancarai manajer HR pada pukul 9, selanjutnya oleh kepala bagian pukul 10 dan vice–president mewawancarai pukul 11.

·         Return Interview

Mirip dengan serial interview dengan perbedaan waktu antara wawancara pertama dan yang selanjutnya. Sebagai contoh, seseorang yang hari ini diwawancarai oleh manajer HR mungkin akan diwawancarai oleh kepala bagian 1 minggu lagi.

·         Panel Interview

Wawancara yang memiliki beberapa pewawancara yang memberi pertanyaan dan mengevaluasi jawaban beberapa pelamar pada waktu yang sama.

2.5.       PLACING NEW EMPLOYEES

Pegawai baru yang mempunyai kemampuan dasar akan sering disesuaikan untuk beberapa pekerjaan. Untuk menerima pegawai baru yang berkualitas maka diperlukannya strategi penerimaan pegawai. Ada 4 strategi dasar yang mungkin digunakan dalam menentukan keputusan penerimaan pegawai.

1.        Penempatan individu dalam pekerjaan yang mempunyai prioritas yang paling tinggi untuk laki-laki atau perempuan yang berkualitas strategi ini menuntut kerja keras dalam organisasi, tetapi ini bisa berkonsisten dalam tantangan di skill dan kemampuan pegawai.

2.        Penempatan individu yang kemungkinan dar keberhasilannya muncul paling tinggi. Kesempatan maksimal untuk kesuksesan pegawai,tetapi itu mungkin batas kesempatan untuk perkembangan pegawai.

3.        Penempatan individu di pekerjaan yang berpotensi bekerja sama untuk laki-laki atau perempuan yang mungkin berkembang. Strategi ini berlawanan dengan dengan diatas. Itu bisa ada manfaatnya dalam tantangan, tapi itu bisa berbalik jika potensi individunya diluar harapan.

4.        Penempatan individu didalam pekerjaan yang kebanyakan dituntut untuk sesuai. Mungkin  ini strategi lebih disukai oleh penerima pegawai baru, itu dapat memimpin untuk usia jabatan yang tidak lama dari pegawai didalam pekerjaan yang penting tetapi tidak menarik untuk beberapa alasan.

2.6.       ALTERNATIVE STAFFING STRATEGIES

Pada pembahasan ini difokuskan pada perekrutan pegawai untuk posisi yang tetap penuh waktu dalam suatu organisasi/perusahaan dan mencakup juga posisi pegawai paruh waktu.iniadalahkonteks di manasebagian besarpenelitian psikologiindustiri dan organisasi dalammerekrut, menyaring, memilih, danmenempatkanpegawai.Tetapi, ada peraturan lain untuk memperkerjakan pegawai untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan perusahaan yang dapat ditinjau dari dua cara yaitu: mengunakan penolong/pegawai sementara (temporary help) dan (outsourcing).

2.6.1.      Temporary Help

Sebagai sebuah stategi penyusunan kepegawaian, bantuan sementara ditentukan oleh gaji karyawan, bukan oleh berapa lama seseorang bekerja pada perusahaan tertentu, banyak pekerja sementara tetap di posisi yang sama selama satu tahun atau lebih. karyawan sementara dibayar oleh lembaga yang memberikan mereka kepada perusahaan, bukan oleh organisasi yang melaporkan  mereka bekerja.Pensiunan yang dipanggil kembali untuk pekerjaan sementara, "loaners" yang dipinjam dengan peraturan antara perusahaan, pekerja musiman, dan karyawan kontrak, juga merupakan bagian dari bantuan sementara.

Sejak tahun 1940an, ada instansi dalam bidang bisnis yang memasok karyawan sementara untuk perusahaan yang membutuhkan orang untuk mengisi/menggantikan karyawan tetap yang tidak hadir, untuk memberikan bantuan tambahan untuk proyek khusus atau lonjakan musiman dalam tuntutan produksi, atau untuk menutupi situasi darurat dari berbagai macam keadaan.Tidak sampai tahun 1990-an, lembaga bantuan sementara tiba-tiba menjadi  bisnis yang besar. Bantuan sementara memungkinkan untuk memperluas atau mengontrak pekerja yang dibutuhkan tanpa memaksa baik biaya merekrut dan mempekerjakan atau kebutuhan yang tidak menyenagkan untuk merumahkan pegawai tetap.

Di akhir 1990-an, ada puluhan lembaga bantuan sementara yang diperkirakan memperkerjakan 2 juta karyawan sementara setiap hari.B eberapa perusahaan, seperti Accountemps, mengkhususkan diri dalam jenis tertentu untuk karyawan yang terampil. Beberapa memperluas penyaringan, Manpower, inc membutuhkan kandidat yang mahir dalam 43 keterampilan khusus sebelum mereka dapat ditempatkan sebagai pengolah kata. Instansi lain, seperti Norell Corporation, akan menyesuaikan pelatihan untuk klien tertentu.

Sebagian besar karyawan sementara bekerja di tata usaha atau posisi industri/ produksi, tetapi hampir tidak ada pekerjaan yang tidak bisa diisi dengan cara ini. organisasi dapat menyewa akuntan, pengacara, tenaga penjual, teknisi lab, programmer komputer, penulis perangkat lunak, kimiawan, artis, penulis, insinyur, bankir, dokter, perawat, perekrut, koki, manajer, dan kepala petugas operasi  mulai dari hari ke hari, minggu, bulan atau tahun.

Banyak orang yang bekerja untuk lembaga bantuan sementara akan lebih memilih pekerjaan permanen, dan menurut National Associations of Temporary and Staffing, persentase substancial menawarkan pekerjaan tetap sebagai akibat langsung dari tugas sementara. Tapi  diperkirakan 50% dari karyawan instansi, pekerjaan bantuan  adalah sebagai pilihan karir. jika ditanya, pekerja bantuan sering mengatakan mereka menyukai berbagai keadaan  dan orang-orang yang mereka temui, fleksibilitas untuk memilih berapa banyak waktu yang dikhususkan untuk bekerja, dan tantangan tugas pekerjaan sementara.

Status baru bantuan sementara telah membawa tantangan baru. Jika  strategi penyusunan pegawai ini adalah untuk melunasi, para karyawan harus menjadi produktif dengan cepat meskipun mereka belum melalui program pelatihan yang biasa digunakan perusahaan. Penghargaan untuk orang-orang yang melakukan pekerjaannya dengan baik, banyak dari mereka bebas untuk meminta pergantian setiap saat. Perusahaan juga harus berurusan dengan masalah yang dapat timbul dari pekerja bantuan pencampuran menjadi kekuatan kerja reguler. Pearce (1993) menemukan bahwa kehadiran rekan kerja dari sumber ini dikaitkan dengan persepsi yang lebih rendah dari kepercayaan organisasi oleh karyawan tetap.

Di sisi lain dari persamaan, Feldman, Doerpinghaus, dan Turnley (1994) melaporkan bahwa karyawan bantuan  dapat merasa mereka diperlakukan impersonally, bahwa keterampilan mereka yang tidak benar digunakan, dan bahwa masa jabatan mereka tidak aman karena atasan sering diperbolehkan untuk meminta karyawan yang berbeda setiap saat.

Menurut Feldman dan rekan-rekannya memperkuat titik yang dibuat oleh Flynn (1995) bahwa jika penggunaan bantuan sementara adalah untuk menjadi efektif, perhatian harus dibayarkan kepada kemampuan mereka, pelatihan, dan kinerja, seperti itu akan dibayar dengan karyawan lain. Ini situasi mungkin akan berubah dengan cepat, namun, seperti  psikolog indutri dan organisasi lainnya menanggapi kesempatan ini untuk menjelajahi garis baru dan menantang penelitian.

2.6.2.      Outsourcing

Alih daya (bahasa Inggris: outsourcing atau contracting out) adalah pemindahan pekerjaan (operasi) dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Hal ini biasanya dilakukan untuk memperkecil biaya produksi (termasuk penghematan biaya gaji) dan untuk memusatkan perhatian kepada hal utama dari perusahaan tersebut atau dapat juga dikatakan pegawai yang tidak terlalu penting dapat diserahkan pada perusahaan yang menyediakan jasa pemborong. Menurut definisi Maurice Greaver, Outsourcing (Alih Daya) dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasama.

Misalnya, pada perusahaan perancangan baju yang ingin mengadakan Fasion Show, maka daripada perusahaan tersebut memperkerjakan tetap pengawai yang bertugas untuk menyelenggarakan acara, maka perusahaan tersebut bisa saja menyewa sebuah event organizing untuk membuat acara tersebut. Ketika event organizing tersebut memerlukan model untuk acara tersebut, maka merek tidak perlu memperkerjakan secara tetap beberapa model. Untuk lebih menghemat biaya mereka bisa saja menyewa sebuah agency model untuk mengisi acara tersebut. Hal ini menjadi lebih hemat dan lebih efisien daripada perusahaan tersebut harus memperkerjakan pegawai secara permanen di perusahaannya. Atau dengan contoh lain, di suatu pabrik yang memiliki tingkat kecelakaan kerja yang tinggi. Maka agar lebih efisien, daripada perusahaan tersebut memperkerjakan seseorang yang bertanggung jawab atas kecelakaan kerja, maka lebih baik perusahaan tersebut berkerja sama dengan perusahaan asuransi. Jadi perusahaan tersebut akan memperkecil biaya produksi dan mereka juga tidak bertanggung jawab lagi atas resiko kecelakaan kerja terjadi, karena semua resiko tersebut sudah ditanggung oleh pihak asuransi.

Di negara maju bisnis outsourcing udah bukan lahan baru lagi, ia sudah muncul sejak tahun 1900-an. Namun di negara berkembang outsourcing baru muncul sejak dua dekade belakangan ini. Outsourcing hadir karena adanya keinginan dari perusahaan (perusahaan pengguna/pemesan – user/principal) untuk menyerahkan sebagian kegiatan perusahaan kepada pihak lain (perusahaan outsourcing) agar ia dapat berkonsentrasi penuh pada proses bisnis perusahaan (core business). Dengan ‘membagi tugas’ kepada perusahaan lain itu, perusahaan pengguna outsourcing merasa mendapatkan keuntungan dari ‘kerjasama’ tersebut.

Hal inilah yang banyak membuat perusahaan beralih ke outsorcing. Terbukti  pertumbuhan bisnis outsourcing global tercatat mencapai 30% per tahunnya. Dari hal ini dapat kita lihat, betapa perusahaan-perusahaan pengguna outsourcing itu sudah mempercayakan sebagian proses bisnisnya pada perusahaan outsourcing dalam hal perekrutan SDM.

BAB III

PENUTUP

3.1.       KESIMPULAN

Dari pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa proses perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan adalah tiga hal dasar yang dangat enting dalam memperoleh tenaga kerja yang maksimal. Ketiga proses ini harus dilakukan dengan sungguh-sungguh dan diberi perhatian penuh karena sedikit saja terdapat kesalahan dalam salah satu atau ketiga proses ini akan menyebabkan akibat yang fatal. Antara lain kurang berkompetennya tenaga kerja yang didapat dan kurang maksimalnya pekerjaan yang diberikan kepada pelamar kerja.

3.2.       SARAN

Sebagai orang-orang yang mendalami bidang ini, kita tidak boleh mengabaikan ketiga proses ini. Seperti yang kita ketahui, ketiga proses ini adalah tahap-tahap penting yang harus benar-benar dipahami setiap detailnya. Mempelajari tentang hal ini akan sangat berguna bagi kita dalam menemukan orang-orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pula demi kemajuan psikologi industry dan organisasi.

Jewell, L. N. Contemporary Industrial/ Organization Psychology. California: Brooks/Cole Publishing Company, 1998